Conflictos en las organizaciones

Conflictos en las organizaciones

Cuando los sujetos se problematizan, las relaciones vinculares se dilematizan, se despliegan opiniones en formas hegemónicas, se sostienen posiciones de forma irreductible, se culpan, excluyen, no buscan entender qué los diferencia, no miran el problema, se miran entre ellos, o cuando lo que los separa es insalvable, estamos en condiciones de afirmar que estamos ante un conflicto. Desde una perspectiva individual, el conflicto "... es la expresión que designa la contradicción del nivel de integración psicológica, y lejos de ser una eventualidad en la vida de los sujetos, los grupos o de las instituciones, es una presencia constante, motor omnipresente de dicho acontecer". Enunciación de conductas contradictorias, en que el prejuicio es un elemento determinante. El conflicto entre grupo y subgrupos existe siempre, como expresión de las contradicciones que están en juego en las organizaciones. Siempre hay grupos tendientes a entrar en conflictos con otros por rivalidad, competencia, celos, envidias, prejuicios, diferentes racionalidades en juego, necesidad de adquirir o acrecentar poder, diferencias metodológicas o de intereses. Pichón decía que... "El conflicto tiene mala imagen; generalmente se lo considera como enfermedad, como lo mal visto, lo inoportuno. El conflicto crea una situación que, si el agente de cambio logra convertir en dialéctica, en la que la resolución de las contradicciones lleva a una síntesis progresiva y a una situación de ansiedad constante, puede ser absolutamente positiva ".Hay autores que lo consideran una anormalidad; resultado de defectos humanos; para otros, falta de control o ausencia de planificación; para los teóricos. de las relaciones humanas, problemas interpersonales. Quienes conducen las organizaciones intentan imponer el mito de "llevarse bien", de que "las relaciones deben ser armónicas"; buscan inhibir las contradicciones existentes en la estructura expresadas por conductas que se tensionan o conrontan, priorizando el aparente "único, objetivo" de la organización. Muchos sujetos también sostienen el deseo de "llevarse bien" generalmente por otras causas, referidas a su dificultad de sostener tensiones, por el alto nivel de sufrimiento que les produce el maltrato, la sensación de pérdida de pertenencia, el temor a llegar a situaciones que sean irreparables, etc. Quienes en su práctica diaria ponen los objetivos y resultados por delante de todo, desplazan, niegan u ocultan el costo material, vincular, psicológico, emocional y corporal que significa para las personas trabajar juntas. "El conflicto, en el que aparecen algunos rasgos positivos, como la integración, reordenación y subordinación de los grupos en tensión, ha sido descritas e interpretado según dos tipos de teorías. Unas sustentan la creencia común de que el conflicto es un estado patológico y tratan de investigar sus causas y establecer un tratamiento adecuado para esta enfermedad social. Otras, en cambio, lo aceptan como un hecho natural, dirigiendo su preocupación hacia los comportamientos específicos que ocasiona. Esta perspectiva, lleva a que el operador dé cuenta de dos formas de abordajes en los que sin duda influirá la propia posición del operador con relación a los valores y el impacto emocional que le ocasionan situaciones de tensión o "desorden”. Cuando se pide que definan qué es un conflicto a quienes integran las organizaciones con las que trabajarnos (empresas de producción y servicios, salud, educación, políticas y gremiales), podemos decir que la conclusión expresa que un conflicto es una situación en que las partes están en desacuerdo, tienen posiciones enfrentadas respecto de la forma de hacer las cosas, o de distribuir recursos, roles y funciones (materiales y simbólicas). A partir de ahí cada parte prioriza sus percepciones, emociones y grupos de pertenencia, defendiendo sus intereses reales como causa explícita en la que están en juego otras cosas. El conflicto es uno de los elementos significativos de los obstáculos con que los sujetos se enfrentan diariamente al querer dar cuenta de su actividad diaria. En la práctica, se pueden categorizar como: vinculares: predisposición negativa a trabajar o compartir proyectos con determinadas personas; intereses: valores, autonomía, reconocimientos simbólicos o materiales, discreción, supervivencia, suplementación, roles, funciones o necesidades que se contraponen; liderazgos por ausencia o cuestionamiento, hostigamiento, ejercicio de violencia psicológica o intimidación en vínculos simétricos o asimétricos, planificación, ausencia o insuficiencia de planificación, o diversidad de objetivos y planes, racionalidades, diferencias sobre visiones, prioridades o metodologías, preferencias o superposición de objetivos: puja de grupos o liderazgos. Esta categorización evita que el tratamiento del conflicto se aborde sólo como un problema básicamente individual, vincular o grupal. La falta del registro de otras causas influye en las formas, de intervención. Cuando el agente de cambio piensa que el conflicto es sólo vincular, sostiene una mirada ingenua que le impide acompañar el proceso de cambio, por pobreza diagnóstica, al negar elementos significativos de la interacción real. Se pueden caracterizar como de signo positivo o negativo simultáneamente. Pueden obstaculizar una situación vincular o grupal e impedir continuar con el mismo ritmo o intensidad del trabajo, expresándose en términos violentos fuga, buscando culpables, produciendo aislamiento, con la consiguiente pérdida de energía. La violencia a la que nos referimos podemos caracterizarla como verbal, física o psicológica, emergente de los miedos de destrucción proyectados en los adversarios y del temor a la pérdida o a las modificaciones sustanciales en las referencias de y entre sujetos. Estas manifestaciones no son lineales; por el contrario, en muchos casos se usa como "engaño" con el propósito de atemorizar a otros actores. Por otra parte, su despliegue influye para que los actores reafirmen su identidad, valores, supuestos, ideas dominantes; indicadores de las racionalidades que ponen en juego al sentirse amenazados o al sostener la contingencia a través de posiciones que estimulan los mecanismos de exclusión, control o sanción, como forma de desplegar contradicciones no problematizadas hasta ese momento. En otros aparecen "inexplicablemente" como expresión de situaciones anteriores calladas, tapadas, que no necesariamente tienen que ver con la situación específica que está en juego. El conflicto que no se resuelve, queda latente hasta que la aparición de nuevos actores cambio de roles o situaciones que dan cuenta del mismo tema se usan como excusa, buscando que se retome lo no resuelto para intentar influir o prevalecer, con el propósito de desplegarlo para resolverlo en beneficio del grado de aspiración de los actores que lo ponen en juego. En las organizaciones, como en el resto de la sociedad, no todos los conflictos son tornados en cuenta, se los toma cuando "algo" de los resultados de esa estructura puede verse afectado la situación vincular es insostenible o no tolerada. Corrientes provenientes de la administración o el management proponen la administración racional de los conflictos. Podríamos tomar esto como una propuesta complementaria, pero en la práctica ineficaz, al acallar las causas verdaderas y particulares de cada subgrupo o sector, tratando de alinear ideas y personas en la búsqueda de un consenso inexistente. Dichas corrientes, por la ideología que sostienen, frecuentemente omiten la policausalidad de los conflictos. Su fin es contribuir a imponer una lectura ingenua al servicio de negar que en las organizaciones están en juego diferentes posiciones que expresan intereses, culturas y clases. Desde nuestra perspectiva sólo sé facilita la resolución cuando las partes pueden trabajar las tensiones y sentimientos que, por el grado de importancia, impiden la alternativa de "hacer cosas" juntos, para lo cual es imprescindible que el operador despliegue las contradicciones que están en juego. Decía Pichón Riviére: "...si el planteo tiene características dilemáticas (es decir, no es solucionable) por ser estereotipado, rígido o reiterativo, es necesario que el agente de cambio -como agente dialéctico- genere las condiciones para que se pueda resolver ese momento de la contradicción”. Quienes se han formado en el campo de la psicología social seguramente han trabajado las contradicciones inherentes a la situación de laboratorio social de la técnica de grupos operativos: sujeto-grupo, necesidad-satisfacción, resistencia al cambio-proyecto, lo viejo-lo nuevo, lo manifiesto-lo latente. En el caso de los grupos que forman una organización hay otras que son críticas para comprender lo que sucede en esas estructuras. Por una parte dos contra-dicciones: una que da cuenta de la búsqueda de libertad por parte de los sujetos: autonomía-dependencia y otra de disciplinamiento por parte de toda estructura organizacional productiva, de servicios, representación social, sindical, ONG, sin importar el signo ideológico, orden-desorden. Otras son: competencia-cooperación, instituido-instituyente, sujeto producido-sujeto productor, inclusión-exclusión, normas-anomia, adentro-afuera, que nos permitirán comprender las formas de producción que se dan en esa organización. Dar cuenta de estas contradicciones permitirá al agente de cambio decidir técnicas, señalamientos u otras formas de acción con el propósito de abordarlas para desplegarlas y articularlas con que los sujetos, piensan, hacen y sienten en relación con ese hecho, suceso o situación, como paso previo a la resolución. Un desacierto que no permitiría generar las condiciones de resolución, es abordar el conflicto desde una perspectiva individual, sin tomar en cuenta el carácter vincular, grupal, ideológico, cultural, organizaciónal y dialéctico que está en juego. Nos referimos a realizar lecturas, interpretaciones o evaluaciones de las conductas de algunos sujetos en particular, ignorando que las mismas son el resultado de la dinámica de la estructura en la que están inscriptos. En el análisis de un conflicto no se trata de ver quién tiene razón; no es un problema de razón, sino de ajuste entre dos o más sujetos, expresión dé las contradicciones que están en juego. Los conflictos no pueden desaparecer, porque son generadores de aprendizaje y esto es parte de la vida de los sujetos y grupos en las organizaciones.

Causas de conflictos en las relaciones del trabajo En el caso de las organizaciones de trabajo a las causas de conflicto arriba enunciadas hay que añadir (y darles un sentido diagnóstico) las que expresan los sujetos que trabajan en ellas. A continuación enumeramos las qué con más frecuencia surgen en las intervenciones, diferentes formas de trabajar, no aceptar opiniones diferentes, no tener experiencia; mala comunicación" personalidad competitiva, autoritarismo, integrantes nuevos, ausencia de participación, no ponerse de acuerdo, pedir mal las cosas, no aceptar la opinión de nadie, diferencia de intereses, problemas personales, falta de voluntad, individualismo, no compartir ideas, no tener claro el objetivo, egoísmo. El operador tendrá que dar cuenta de qué se quiere decir en cada caso, como forma de darle sentido particular a estos comentarios o afirmaciones, ya que por lo general expresan la génesis, inequidades, valores, competencias. Quedarse con el sentido que el operador le dé a cada afirmación significa perder la particularidad de la historia y los procesos que llevan a esos enunciados. En nuestras intervenciones damos cuenta de un entramado sostenido por los diversos sujetos que son actores, por acción u omisión, de la estructura y cultura que producen, sostienen y desarrollan. Conocer la historia vincular de los sujetos que los expresan o portavocean es un factor decisivo para la posterior resolución de los conflictos. El qué dirán, la presencia interna del grupo al que pertenecen es un determinante que funciona como control de lo que se "debería hacer", ya que esa estructura se internalizó en el sujeto, influye, condiciona y lo impulsa a próximas acciones. Esto muestra la imposibilidad de tratar el conflicto en forma individual, o pensar en resolverlo "deshaciéndose" de él / o los conflictivos.

Posiciones y prejuicios que refuerzan y complejizan el conflicto Otra situación que rigidiza o estereotipa él conflicto es la fantasía relacionada con la idea de que aceptar la posición de otros es "ser vencido". Si esto es una idea de un sujeto, puede ser modificable; si ésta idea expresa la cultura del grupo o sector al que pertenece, no basta con convencer o "cambiar" a un sujeto, sino que es imprescindible un aprendizaje grupal u organizacional sobre la relación imaginaria y concreta de la tensión sometedor-sometido o vencedores-vencidos. Podemos sostener a priori, más allá de la particularidad de cada organización, que hay elementos comunes que intervienen en situaciones de conflictos: Historia personal y laboral, habilidades, capacidades y conocimientos. Necesidades, expectativas, percepciones, valores y creencias. Situación económica, origen o adhesión de clase social, estado civil. Creencias, género, racionalidades, ideología y prejuicios. Relación con sus pares y superiores, retención de información. Incompatibilidades de personalidades, clima grupal, reconocimientos, competencia, rivalidad, envidia e intereses y rol que ocupa el sujeto en el momento en que estos elementos se despliegan y se ponen en juego comienza, de forma confrontatoria o excluyente, un proceso de coaliciones o alianzas por preferencias o sentimientos de ataque, en el que surgen identificaciones como forma de defensa u hostilidad hacia lo diferente. En esos procesos de conformación de subgrupos se dejan de lado momentáneamente otras diferencias o acuerdos, que pasan a ser fondo, y se forman coaliciones inimaginables hasta ahí.

Incidencia del rol en situaciones de conflicto Entre los elementos comunes arriba desarrollados que intervienen en situaciones de conflicto, la categoría "rol que ocupa el sujeto" es de importancia estratégica para la comprensión de las posiciones y conductas que asumen los sujetos ante un suceso determinado, ya que el rol y la función de cada uno están directamente relacionados con los resultados, las expectativas, -lo que están dispuestos a aceptar y lo que otros sujetos esperan de él o suponen, condicionados por el lugar que ocupan. Es usual en las organizaciones escuchar que una persona cambió a partir de una nueva función o rol que ha asumido. Más allá de las conductas o características personales que surgen como figura, objetivamente también hay un resultado de sus nuevas necesidades, responsabilidades y pertenencia a un nuevo grupo que entre en tensión con sus anteriores intereses y responsabilidades. Otra es la perspectiva referida al cambio actitudinal que surge de conductas hegemónicas, autoritarias o disciplinadoras. El agente de cambio deberá indagar si las mismas no son reacción a la resistencia de otros a esa nueva posición, o porque ese sujeto, por imposibilidad de apropiarse de ese nuevo rol o de no entender que lo logrará a partir de un proceso de aprendizaje y resignificación de su experiencia, busque disciplinar, confrontar o denigrar como una forma de apropiarse del rol, función y resultado, negando que también es un proceso dé adjudicación por parte de sus colaboradores.Sin duda, en una organización de producción o servicios muchos sujetos que trabajan en ellas deben sostener una tensión crítica entre la necesidad de pertenecer y los desacuerdos con "lo que se hace". Sucede que en otros casos, en otras organizaciones con objetivos "diferentes", con un sentido más solidario y en algunos casos crítico a las formas imperantes de producción, el desacuerdo con los cambios de direccionalidad que se producen, o el desacuerdo con las formas de reconocimiento generan también conflictos con un costo emocional mayor al sentir que los que ejercen el poder priorizan "el proyecto" o "la causa" a las personas que lo encarnan. Kurt Lewin ha hecho un estudio de tres tipos de conflictos dentro de los grupos, y en especial dentro del sujeto, que consideramos estratégico para for¬mularse en un proceso de cam-bio:• Atracción-atracción: forma ambivalente que consiste en coincidencias sobre el mismo objeto (persona, opción o acción), que son incompatibles en el momento de la elección. • Rechazo-rechazo: obligación por parte del sujeto o el grupo de elegir entre dos situaciones desagradables, peligrosas, indignas. • Atracción-rechazo: situación en la que el sujeto se enfrenta con alternativas ambivalentes, contradictorias: amor/odio, adhesión/rechazo, en general acompañadas por depresión-culpa generada por la tensión, inseguridad y ansiedad.

La frustración, que es la expresión de toda situación en que el sujeto no obtiene la satisfacción necesaria a la cual aspiraba, en muchos casos tiene consecuencias conflictivas, dependiendo del grado de tolerancia. El conflicto tiene una función prospectiva que no es negativa. El despliegue: del mismo permitirá su comprensión y los elementos significativos que están presentes. Si hay disputa, lucha, porque esa es la forma de llamarla, ésta no es negativa: permitirá una comprensión de los factores que obstaculizan o facilitan la posterior resolución. Si está bien manejada a partir del sostenimiento de tensiones por los involucrados o por un operador externo, al superarla, la toma de conciencia crítica (darse cuenta de los elementos que están en juego para sostener ese mecanismo) genera energía positiva por su sola condición de elemento dinámico.